Конфликтные ситуации в педагогическом коллективе являются мощнейшим дестабилизирующим фактором, разрушающим здоровый социально-психологический климат. И в то же время именно в школе конфликт как явление имеет, пожалуй, самую благоприятную среду для развития.
Психология определяет конфликт как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов и групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями». — ( Краткий психологический словарь. – М, 1985).
Школьный коллектив как раз и представляет собой группу индивидов, связанных между собой в самых различных плоскостях одновременно. Это и функциональные взаимоотношения, и личностные взаимодействия. В то же время нужно принимать во внимание тот факт, что индивид в школьном коллективе (а именно учитель) находится под тройным прицелом: со стороны администрации, учеников и их родителей. При этом еще существует сложное взаимодействие с коллегами – горизонтальные связи, специфика которых заключается в том, что учитель работает один на один с классом и в то же время — во взаимодействии с учителями-предметниками, преподающими в этом же классе. Каждый из учителей влияет на учеников класса, атмосферу в классе, в какой-то мере на родителей учеников. Таким образом учителя, работающие в одном классе, опосредованно влияют друг на друга.
Эта ситуация порождает довольно серьезное напряжение, на фоне которого происходит каждодневная многолетняя работа учителя. Поэтому не приходится удивляться, что в школьном коллективе могут вспыхивать самые неожиданные, самые разрушительные и самые тяжелые конфликты.
Как правило, конфликт является результатом определенной несовместимости индивидов или групп, которая обусловлена либо противоположностью целей и интересов, либо личностными особенностями. Несовместимость эта может быть постоянной либо ситуационной. В течение конфликта совместимость в группе стремительно падает, но если конфликт решается позитивно, то общая совместимость в коллективе повышается и, следовательно, уменьшается конфликтность (то есть частота конфликтов).
В этой связи трудно переоценить роль руководителя, который должен взять на себя труд по возможности предупреждать образование конфликтных ситуаций, а в случае возникновения конфликта — умело управлять им, способствовать быстрому и оптимальному его разрешению. Необходимо обладать немалой чуткостью и внимательностью, чтобы правильно оценить ситуацию и выбрать наиболее верную стратегию решения конфликта. Например, в ряде случаев стоит создать для конфликтующих сторон условия, когда они будут вынуждены совместно выработать какое-то важное решение и таким образом наладят конструктивное взаимодействие. Но зачастую стоит, напротив, позволить противникам остыть, потому что их общение, какой бы характер оно ни носило, в ситуации конфликта будет лишь деструктивным. Чтобы отличить одну модель от другой, нужно детально разобраться в природе данного конфликта и дать себе отчет, каких целей Вы, а также конфликтующие стороны, хотите достичь при его решении.
Прежде всего стоит разграничить конфликты функциональные (деловые) и межличностные (нравственно-коммуникативные). Функциональные конфликты часто возникают между руководителем и подчиненным, когда руководитель не удовлетворен работой подчиненного или подчиненный недоволен оценкой его труда либо условиями работы. Также возможны функциональные конфликты на горизонтальном уровне – если взаимодействуя друг с другом на профессиональном уровне, учителя по какой-то причине не могут наладить партнерские отношения. Такие конфликты предупреждать достаточно легко – достаточно разработать четкие алгоритмы взаимодействия в рабочем процессе и прописать их в специальном документе, содержание которого должно быть доведено до сведения всех членов коллектива. Это же средство годится для разрешения уже разразившегося конфликта. В таком случае конфликт может даже стать фактором повышения функциональной совместимости и выведет коллектив на новый уровень командного взаимодействия. Ведь такого рода конфликт вскроет недоработки и противоречия в существующих нормах и правилах взаимодействия и создаст предпосылки для устранения этих нестыковок.
Значительно сложнее работать с межличностными конфликтами. Во-первых, потому что в таких ситуациях обычно бывает задето самолюбие, запущены механизмы обид и прочие трудно контролируемые процессы. Во-вторых, руководителю приходится играть роль арбитра, третейского судьи, которому нужно еще заручиться доверием конфликтующих сторон, а иначе он не сможет осуществить свои намерения по устранению напряженности в коллективе. Ну а в-третьих, зачастую непросто разобраться в причинах конфликтов – кто прав, кто виноват, и где искать то единственно правильное решение, которое устроит и обе стороны, и руководителя.
Для решения такого конфликта руководителю необходимо принять тот факт, что у каждого из конфликтующих, как говорится, своя правда. Затем по возможности следует создать ситуацию, когда эту неоспоримую истину признает каждая из сторон. Лучший формат для этого – «стол переговоров». Это наверняка будет непросто, и понадобятся индивидуальные беседы с каждым из противников. Попробуйте призвать конфликтующие стороны к диалогу. Попробуйте донести до них, что Вы заинтересованы в них обоих и, как это ни странно звучит – Вы на стороне каждого из них. Возможно, ощутив Вашу поддержку, они обретут утраченную почву под ногами и способность адекватно оценивать положение.
Прекрасным методическим подспорьем на этом этапе может стать составление карты конфликта. Предложите оппонентам составить каждому свою версию, либо составьте такую карту по отдельности с каждым из них, либо сделайте это втроем за столом переговоров.
Карта конфликта подразумевает четкое определение предмета конфликта, обозначение оппонентов (кто вовлечен в конфликт – личности и/ или группы), выявление подлинных интересов. Как правило, во время работы над третьим пунктом выясняется, что цели конфликтующих во многом схожи, и противники легко приходят к выводу, что для них наилучшим способом достижения этих целей является сотрудничество.
Другой действенной методикой решения конфликта является определение каждой из сторон оптимальной стратегии действий в ходе конфликта. Западные ученые-конфликтологи К.У. Томаси Р.Х. Клименн разработали классификацию оптимальных стилей поведения сторон в конфликте. Ознакомьте с этими рекомендациями каждого из оппонентов, чтобы они могли определить свою ситуацию и выбрать соответствующую стратегию для себя. Это позволит Вам как руководителю доверительно обсудить с каждым из конфликтующих его намерения и интересы и в дальнейшем правильно понимать причины происходящих событий.
Итак, Томас и Клименн рекомендуют пять стилей поведения в конфликтной ситуации – приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование (уклонение), конкуренция.
Стиль приспособления подходит в том случае, когда собственные интересы менее важны, чем отношения с противоположной стороной и атмосфера партнерства, если:
— важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности;
— предмет разногласий не столь значителен;
— добрые отношения важнее собственной точки зрения;
— правда «на другой стороне»;
— недостаточно власти или шансов победить.
Стиль компромисса подразумевает взаимные уступки.
Компромисс возможен, если:
— обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
— удовлетворение желания каждой из сторон не имеет существенного значения;
— другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
— компромисс позволит хоть что-то получить, вместо того чтобы все потерять.
Стиль сотрудничества наиболее сложен. Он требует серьезной работы с обеих сторон, подразумевает умение выслушивать оппонента, объяснять собственные цели, сдерживать эмоции и пр. Этот стиль хорош, если:
— необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
— между сторонами существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения;
— основной целью обеих сторон является приобретение совместного опыта работы;
— стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов.
Стиль игнорирования (уклонения) рекомендуется, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Например:
— источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами, поэтому не стоит тратить на него силы;
— невозможно решить вопрос в свою пользу;
— мало власти для решения проблемы желаемым способом;
— лучше выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию;
— опасно пытаться решить проблему немедленно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
— конфликт может быть урегулирован другими участниками;
— решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.
Стиль конкуренции может использоваться человеком, обладающим сильной волей, достаточным авторитетом, властью и стремящимся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль подходит, если:
— исход конфликта очень важен;
— достаточно власти и авторитета,
— нет иного выбора и нечего терять;
— нужно принять непопулярное решение и достаточно полномочий для выбора этого шага;
— другая сторона – это подчиненный, предпочитающими авторитарный стиль.
Разумеется, все эти сценарии возможны лишь в том случае, если оба участника конфликта – что называется, адекватные люди и заинтересованы в восстановлении нормального социально-психологического климата в коллективе. Если же один из конфликтующих либо оба – конфликтные, реактивные личности, то здесь, пожалуй, решение может быть только одно – нужно свести к минимуму взаимодействие сторон и исключить их совместную работу на принципиально важных для коллектива участках.
Определить конфликтную личность можно по следующим признакам. Как правило, такой человек неадекватно оценивает свои возможности. Причем самооценка может быть как завышенной, так и заниженной. Возможно, он склонен во что бы то ни стало доминировать, и достижение такого положения для него является самоцелью. Подобным же трудно преодолимым препятствием является консерватизм, нежелание выйти за пределы устоявшихся стереотипов. Так же не на пользу в этом смысле идут излишняя принципиальность, абсолютная бескомпромиссность и прямолинейность. И конечно, конфликтность повышают такие личностные качества, как раздражительность, тревожность, агрессивность и упрямство.
В любом случае для разрешения конфликта руководителю необходимо следующее:
- Выработать адекватную оценку конфликтной ситуации, исключив личные пристрастия и симпатии.
- Создать атмосферу открытого общения, взаимного доверия и партнерства в коллективе, чтобы у всех появилось желание и возможность честно выражать свою точку зрения по сути конфликта и тем самым помогать противникам выйти из кризисной ситуации.
- Обеспечить свою личную поддержку конфликтующих сторон в их стремлении к урегулированию конфликта.
- Предложить ситуации (возможно, не имеющие отношения к причинам конфликта) для эффективного партнерского взаимодействия сторон.
- В случае деструктивного общения между конфликтующими — напротив – создать условия для их временной изоляции друг от друга до устранения напряженности.
Управление конфликтом — довольно сложный процесс. Он требует немало времени и сил. Значительно проще предупреждать межличностные конфликты, формируя в коллективе дух партнерства и взаимоуважения. Для этого следует постоянно и планомерно проводить мероприятия, способствующие общению сотрудников на разных уровнях и в разных качествах. Прежде всего это командные тренинги – тренинги делового общения, эффективного командного взаимодействия и тренинги доверия. Сегодня существует немало методик подобных тренингов. Для их проведения можно пригласить сертифицированного тренера либо внедрять эти методики самостоятельно, благо для этого достаточно информации как в специализированной литературе (психология, кадровый менеджмент и т.д.), так и в Сети. Командные тренинги раскрывают творческий потенциал личности. Люди даже сами для себя открываются с новой стороны. Они видят коллег в непривычном ракурсе и как будто вновь знакомятся с ними. Руководитель может использовать эти тренинги как прекрасную возможность для наблюдений. Кто является лидером, кто генерирует блестящие идеи, кто оказывается безупречным исполнителем – все это предстает, как на ладони.
Подобным же образом можно использовать коллективные праздники. Элементы командообразования на таких мероприятиях могут быть представлены как развлечения, веселые конкурсы и игры. Немаловажно и то, что в неформальной обстановке сотрудники проникаются духом единства, сплоченности, коллективной ответственности. Все это повышает совместимость в группе и, следовательно, значительно снижает конфликтность и каждого индивидуума, и коллектива в целом.